——以衢州农信为例

　　文 浙江省农村信用社联合社衢州办事处 吴政通 刘仕进 樊利军

　　摘 要：金融是经济的核心，经济新常态必将催生金融新业态。当前，实体经济去库存、去杠杆风险必然传导金融机构并产生阵痛。作为生命线相对脆弱的中小金融机构，如何管控好贷款风险特别是大额贷款风险，守住不发生系统性风险底线，将迎来一场智慧、能力和担当的大考。本文试以欠发达地区的衢州农信机构情况为研究样本，就中小金融机构大额贷款风险管理策略与路径作浅显探析。

　　一、溯源：大额贷款风险潮成因

　　从2014年底起，衢州农信系统经受了一场因大额贷款风险集中性爆发而致的巨大阵痛。2013年末，全市农信系统不良贷款率为1.9%，信贷资产质量排名全省农信系统第5位。而2014年底开始出现了拐点，不良贷款特别是千万以上的大额不良贷款集中性爆发，并且一直持续到2016年，此年末不良贷款率达3.3%，信贷资产质量排名下滑至全省倒数第一位。2014-2016年三年中，衢州农信累计新增千万以上大额不良贷款20.2亿元，占全部新增不良贷款的70.2%，不良贷款率上升1.4个百分点，陷入经营发展之窘境。衢州农信缘何引发大额贷款风险潮?分析原因主要是：

　　(一)经济下行风险传导。2014年底开始，经济下行压力沿经济带和产业链逐步梯度转移至衢州这样的三线城市。衢州属经济相对欠发达地区，所服务的对象大多处于产业链末端并且集中度高，受经济波动和压力传导的影响会更大。近三年，衢州银行业信贷资产质量状况整体呈现下滑态势，平均不良贷款率徘徊于3%上下，有一家银行不良贷款率曾一度突破5%。

　　(二)地方保护主义影响。衢州经济总量小、产能落后，在经济下行、产业转型、结构调整中面临巨大挑战和严峻考验。有些地方政府出于GDP增长、社会稳定等多重考虑，对出险企业普遍实行地方保护主义，强调种种“不能让出险企业死”的理由，使出各式各样非常规的出险企业救助措施和调控手段。在这种境况下，一方面一些出险企业不仅坐享了不压贷、不抽贷以及减息、降息、重组等优惠倾斜政策，而且借机与银行讨价还价，乃至恶意逃废金融债权。另一方面银行不仅依法维权难实现，而且产生了出险企业帮困效果不明显、优质企业跟风要照顾的“马太效应”，结果不良贷款“被”大量产生。譬如，衢州农信系统有家行社出现的最糟糕的境况是：全辖406家开户企业中有20%之多欠贷欠息，企业贷款坏账率超过了40%，成为全省重灾区。

　　(三)经营定位出现偏差。在经历了近十年高歌猛进的信贷规模扩张后，有些行社适应了稳吃利差、坐开规模的顺景经营发展模式，在规模就是效益、规模就是实力、规模就是话语权的短期利益驱使下，滋生了强烈的求大求快的愿景，支农支小定位发生偏离，做小做散定力出现松动，不仅信用扩张提速，而且患上了傍大款、垒大户的毛病，大手笔放贷、隐性关联贷款、集团客户多头授信等现象滋长蔓延，亲手为逆周期下的大额贷款风险潮来袭埋下了祸根。2014年末，衢州农信系统千万元以上贷款占到全部贷款的27.9%;229个实际控制人名下的442家企业贷款总额合计为81.3亿元，占全部贷款的20.3%。

　　(四)风控能力相对失弱。衢州农信部分行社和一些中小法人金融机构一样，存在着信贷风险管理粗放的问题，无论在风险管控理念、手段还是机制等方面都尚存短板，与业务发展特别是精细化管理要求不同步、不匹配。一是风险管理规划缺失。相比于国有银行，农信机构风险管理存在着起步晚、差距大、手段落后等问题，缺失系统性规划、前瞻性布局和长效化机制。二是风险管理制度缺失。面对市场新变化、发展新情况和管理新要求，有些行社风险管理制度建设跟进不及时，存在脱节现象，再加上制度执行不力，导致风险管控捉襟见肘，漏洞百出。三是风控教育培训缺失。有些行社客户经理培养机制缺损，教育引导不力，为数不少的客户经理是速成或自学成才，阅历浅、专业弱、经验缺。尤其是对公客户经理人才更为短缺，存在着滥竽充数的现象，专业化程度、岗位胜任度低下，根本达不到企业信贷管理岗位所需具备的素质和能力，以至贷款风险管控苍白无力。四是风险追责机制缺失。当前，行社贷款风险追责普遍存在着“罚小难罚大”、“罚下难罚上”的问题，特别是大额贷款发放名义上是集体决策，实际决策权在高管，而出了风险却是“刑不上大夫”，或是“集体讨论、集体签字、集体负责，最终谁都不担责”，或是象征性地“以罚代管”草草了事，问责追责根本到不了底。毋庸讳言，问责不到位、追责难到底乃是当前大额贷款风险管理中亟待消除的一大短板。

　　二、行动：主动勒紧四个端口

　　面对经济下行大环境下出现的资产质量持续承压风险，衢州农信痛定思痛，以落地“纵向刚性、横向自律”的约束机制为着力点，多向发力，从“控大、放小、堵新、收旧”四个端口勒紧主动控险缰绳。

　　(一)“正面清单+终身负责制”抓控大。坚定“以小避险”的前端控制原则，于2015年制定出台了《大额贷款报备管理办法》，从源头上建立控制大额贷款增量的正面清单。一是划出大额贷款启动报备的准线。对上年末1000万元以上大额贷款占比超过10%且不良率高于平均不良率的行社，新增大额贷款一律实行报备管理。二是明确报备贷款准入的红线。凡出现以下三种情形之一者一律不准报备新增贷款：同一客户的融资金融机构数量超过4家(含)的;县域行社2014、2015、2016、2017年2000万以上大额贷款占比分别超18%、16%、14%、12%的，城区行占比分别超过25%、23%、20%、18%的;2014、2015、2016、2017年2000万以上大额贷款不良率分别超7%、6%、5%、4%的。三是落细报备贷款风控的责任。报备贷款除征得本行社授信(信贷)管理委员会全体成员一致意见外，以1000万为基数和加数，分层落实分管领导、行长(主任)、董(理)事长的牵头汇报和贷后管理责任。办事处逐户逐笔建立管理台账，按月监测，动态通报管理。对2016年1月1日后新增大额贷款，责任高管在衢州范围内实行终身负责制，不受个人分工调整和异地交流而变动。

　　(二)“负面清单+品牌化战略”抓放小。指导督促行社学习引进“三有三无”核心技术，放宽不良容忍度，提高小额贷款计酬权重，建立凡在禁止事项外产生不良都可以尽职免职的负面责任清单，全面释放客户经理做小做散的内生动力。在全市层面提出并实施以“三式化”流程改造即批发式授信、信用式放款和自助式办贷为要件的小贷品牌化战略，创新跟进小贷离柜率考核，指导督促行社依托走千访万、阳光信贷、整村批发、普惠快车、移动终端等载体，批量加载丰收小额贷款卡、社保卡的小额循环贷款功能，以方便快捷有保障的服务体验深度挖掘家庭总额30万元内的小额信贷需求。力争占比每年提高2-3个百分点，在“十三五”末突破30%。

　　(三)“责任清单+风险听证会”抓堵新。出台《加强大额贷款风险管理工作指导意见》，要求行社以大额贷款人为单位，对单户及实际控制人2000万以上的贷款按金额分层建立高管一对一认领的管理责任清单，配套跟进高管至少每半年报告一次每笔责任贷款风险评价情况的听证会机制。要求全年不少于3次，并有办事处风险管理人员和相关领导列席，做到在动态监测、预警、排查和压降中刚性落地单户及关联贷款限额和大额贷款占比“双降”控制目标。其中2000万元(含)—3000万元(含)的管理责任人为分管领导;3000万元(不含)—5000万元(含)的管理责任人为行长(主任);5000万元以上的管理责任人为董(理)事长。对于已经出险的企业，则细化了出台《关于进一步落实重大信贷风险报告制度的指导意见》，规范了重大信贷风险的报告触点、上报流程、清收责任及问责处理等事项，建立大额不良贷款动态监测、风险预警报告听证和按月审计通报机制。近两年来，共组织召开行社风险报告听证会14场次，约见责任高管谈话8人次，并对2家大额不良集中暴露的困难行社实施专项帮扶与督查。

　　(四)“领衔清单+项目化清收”。按照权责利匹配及处置对话对等的原则，牢牢抓住了与大额不良贷款管理处置相匹配的责任主体，着力实施高管领衔清收制度。将全辖288笔个人100万以上、对公500万以上的不良贷款以一对一落座的方式挂到行社高管个人头上，建立挂号的领衔清单，由办事处定期通报清收进度和成效，分月考核，考核结果直接与高管履职薪酬、职务晋升和评先评优推荐挂钩。领衔制清收从制度上明确了存量和增量大额不良贷款清收和追究的责任主体，触碰到了长期以来大额贷款“高管集体决策、出现问题无人担责”的管理死穴。同时还采取“办事处搭台、行社打擂、量晒考核”的项目化形式同步启动全市清非大会战。对清收不力的行社和责任高管，采取诫免谈话和取消行社、高管个人评优评先资格的配套约束机制，营造你追我赶、不甘落后的竞赛氛围。

　　通过前期行动实践，控大做小、清收处置成效显现，实现了“四个软着陆”：一是不良生成在“明显缓释”中实现软着陆。今年1—9月，新生成不良贷款5.6亿元，分别比2015年、2016年少增6.1亿元和6.4亿元。其中新生成千万元以上不良贷款3.1亿元，分别比2015年、2016年少增4.7和4.9亿元，不良反弹势头得以遏制。二是清非化险在“以上率下”中实现软着陆。任务到肩、责任到人的行社高管领衔清收制度，让每个高管都和不良贷款户直接挂上了号，干好干坏不仅有了标准，有了责任追究，而且和兄弟行社还有了一目了然地比较，营造形成“鞭策后进、激励先进”的紧逼机制。至目前，高管领衔化解大额不良达到25.7亿元，占同期清收化解总量的73.1%。领导干部冲在一线，带头啃硬骨头的示范效应也传导并激发了员工的清收干劲，员工坐不住了。各支行(信用社)、分理处(分社)纷纷依葫芦画瓢，按贷款额度和包干区域建立分层认领制度和配套奖惩措施。一场以上率下的清非攻艰战由“盆景”演绎成“风景”，又由“风景”演变成“风尚”。2015年至今年9月末，全辖共化解清收不良贷款40.3亿元，五级不良率压降至2.85%，降幅居全省农信系统前列。三是信贷结构在“量质同举”中实现软着陆。2015年初至今年9月末，1000万以上大额贷款户数从500户下降至442户，余额占比从27.9%降至18.5%。虽然大额贷款受控，但是有效信贷投放却连续保持全省农信系统前三的增长幅度，市场份额在金融同业增加的背景下逆势上升了1.77个百分点。主要原因就是回归支农支小本位，加大信贷结构调整，把500万元以内的“三农”和小微贷款及30万元内的小额信用贷款打造成为新的增长点。同期内，30万内小额信用贷款和500万以内贷款的新增额分别占全部新增贷款的62.3%和93.6%，余额占比分别上升了11.7和12.3个百分点。四是审慎经营在“痛定思痛”中实现软着陆。在这一轮经济周期中，衢州各家行社都受到很大的硬伤，从上到下的每一个人都切身体验到了刮骨疗伤之痛，也明白了一个道路：只有坚守“姓农、姓小、姓土”的定力并练好风险管控的看家本领，稳健经营才是生存王道。为此，各行社纷纷从组织框架、流程改造、绩效设计、机制建设等主面施力出招，一手抓清非化险，一手抓风控建设，做到两手抓、两手硬。目前，六家行社均设立公司部，对大额贷款进行集中化管理，制定比例压降目标;均单设不良处置中心，建立不良听证会制度，开展了不良清收外拓培训。另外。柯城农商行建立包括高管和支行、授信等部门负责人在内的每人10万元不良贷款责任追究预赔款制度;衢江农商行创新网络司法拍卖处置方式;龙游农商行派专人进驻法院开展诉讼对接;江山农商行则拿出客户经理全年三分之一的预算绩效薪酬配套建立专项清收考核办法;常山联社专门派出对公客户经理全脱产进驻工行开展为期1个月的公司类业务学习。

　　三、方向：坚持发展中去风险

　　经济发展新常态下，贷款风险管理跨入新时期，发生增量风险的可能性持续攀升，化解存量风险的艰巨性也在不断加大。贷款风险防控已不再是简单的、被动的清收处置，必须从源头上、发展方式上、层级和流程上、体制机制上去探索研究，用最大的担当力争趟出一条发展中去风险的新路子。

　　(一)树信心鼓士气，在聚气凝神中转变信贷发展方式。新常态下，银行经营不再是简单的规模游戏，不仅是比谁“跑得快”，更重要的是比谁“跑得远”。一是调整发展方式。要积极引导和教育员工理性认识经济结构调整中出现的业务发展放缓、资产质量滑坡、经营收益下降等周期病问题，坚决摒弃“抓大放小”等粗放的经营理念，通过不断优化组织架构、业务流程和管控机制，探索差异化、特色化的发展路径，追求更有质量、更有效益、更加集约、更有后劲的内涵式发展。二是坚定发展信心。只要思想不滑坡，办法总比困难多。要用主营业务是向前发展的事实和详实科学的清非压降规划，向干部员工讲透讲明在发展中化风险、用时间换空间的可行性路径，赢得全员的认同，把积极确认、积极处置不良的思路、目标转化成上下同欲的决心和行动。三是传导化险压力。要把清非压降列为“十三五”内战略性工程，继续发挥高管领衔清收机制、风险管理责任汇报会等工作机制的压力传导效应，实现清单制管理，借力借势借政策，开展多元化的清收处置工作，力争尽快把不良率控制在好银行标准内。

　　(二)增定力优投向，在做小做散中优化信贷发展质量。一是严格大额贷款比例管理。以行社为单位，从战略委员会层面制定并实施单户及关联贷款限额和大额贷款总量占比“两个控制目标”的年度计划和三年规划，力争在“十三五”末把大额贷款占比控制在10%以内。二是严格大额贷款准入管理。健全正面准入清单，原则上除特色小镇、三改一拆、柑桔转型、绿色产业等政府背书项目外，不得新增大额贷款，引导行社多在美丽经济、消费升级等推动农村三产融合、扩大内需及政府背书的项目上做好文章，做小做散，增量扩面。三是加强客户分类管理。对欠息、涉诉、违约、不良行为等负面行为的客户、大额关联客户及两高一剩产业，要综合采取提价、增加担保、比例还款等方式进行或减或退。对的新型农业经营主体、消费类客户、优质小微企业等重点支持对象，要复制农户“阳光信贷”、“批发授信”等服务模式，加大对小微专车等工具应用，或增或持，实现贷款增长和结构调整并举。力争在“十三五”末，500万以下贷款占比达到70%以上，30万元内的小额贷款占比达到30%以上。

　　(三)边疗伤边总结，在找短补短中健全风控长效机制。坚持问题导向、目标导向，认真总结反思自身在信贷管理和文化方面的经验教训，在找短补短中重塑“宁愿发展慢一点也要把风险控制得好一点”的审慎经营理念，健全风险管理长效机制。特别是在大额不良贷款管理上，要从利长远、打基础的角度出发补好短板，回归支农支小本位。一是规划风险管理战略。充分发挥风险管理委员会在风险管理战略制定方面的作用，科学设置风险管理部门组织结构，逐步优化风险管理体系，将风险管理理念贯穿于控制、监督和评估等各个业务环节，促进风险管理能力的整体提升。要妥善处理资本、风险、收益三大因素之间的关系，充分考虑发展战略、经营与风险偏好等因素，明确风险管理战略，细分经营过程中各阶段的风险偏好，兼顾内外部和短长期的利益，切实提升风险管理精细化水平。二是强化风控技术创新。引进实时风险预警监测系统、风险事件库等先进的风险管理工具，将先进的科技技术应用于风险管理，充分发挥系统软件“硬控制”，构建科技防线，丰富技防手段，实现“人防”向“技防”的转变，提升风险预判能力和响应速度。三是形成系统性风险控制。将风险管控流程落实、制度执行等情况纳入部室、网点、员工考核内容，探索构建内部协调联动机制，实现事前监测、事中管理、事后处置全流程管理，加强风险管理和业务部门的有效沟通，缓解高管、中层骨干对业务发展理解不深，风险管控不重视的现象，避免业务发展风险管控一放就乱、一管就死的现象。三是健全责任追溯机制。重塑权责对等、各负其责、导向清晰的内控机制，细化量化一张包括责任整改、通报批评、诫勉谈话、建议组织调整及移送司法机关等要件在内的大额贷款问责清单，常态化地开展大额贷款、核销贷款、实际控制人贷款等排查审计，形成一种“有权必有责、有责必担责、担责必问责”的高压态势，杜绝“人走责消”的现象发生，真正打破刑不上大夫的旧框框。四是加快风控队伍培养。作为本质上就是经营风险的银行，只有练好内功，抓紧培育出一支具有“火眼金睛”的风控队伍，才能行稳致远。要切实加大风险管控专业化人才队伍建设，加强新理念、新思维、新技能的教育学习，提升思想政治素养和专业工作能力，有效发挥风险管控专业人才的作用。逐步建立全覆盖的风险管理培训机制，构建不同层次、多渠道的风险管理培训体系，收集编制风险案例题库，有针对性地制定培训计划和培训课程，切实提高培训的实效性。五是重构风险管理文化。要在行社内部树立高层、中层、基层三级联动的动态风险管理架构，特别是行社董事会、监事会、经营管理层要树立以人为本的理念，将风险管理工作当做一项重要工作加以落实，搭建完善各类议事规则和工作职责，达到风险管理高层布局、中层完善细化、基层不折不扣执行的管理文化。要分层分类开展宏微观经济理论、业务操作、风险管控实务、职业道德等方面风险教育，导入合规就是效益、风险就是竞争力的本源文化，强化从业人员对风险自律的思想自觉、行动自觉。